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Réagir : pour un service public offensif

Les établissements publics de santé n’ont  pas de temps à perdre. Des décisions rapides devront être prises dans les six mois qui suivront l’élection.

Quatre clignotants témoignent de cette situation d’urgence :

1. ⇒ La crise financière du système de santé
   La capacité à financer durablement le système universel qui est le nôtre et auquel nous sommes viscéralement attachés constitue à la fois un facteur d’inquiétude et le défi majeur des prochaines années.
2. ⇒ Le défi du vieillissement.
   Le vieillissement met en cause nos mécanismes de financement mais aussi la difficulté culturelle à sortir de l’hospitalo-centrisme pour partir du besoin du sujet âgé.
3. ⇒ Le choc démographique.
   Alors que de très nombreux départs en retraite vont intervenir, soit l’hôpital s’arme pour recruter les meilleurs dans les années qui viennent, soit il sera cloué au sol pour plusieurs décennies.
4. ⇒ L’effondrement de la chirurgie publique.
   Cette crise touche aujourd’hui aussi bien les centres hospitaliers généraux que les centres hospitaliers universitaires.

Au total, le risque existe d'aboutir rapidement à un service public marginalisé,  réduit à ce que les autres ne veulent pas faire. Le service public serait alors enfermé dans un ghetto qui se réduirait à la prise en charge des urgences et des activités non rentables d’une part et la gestion de crise d’autre part. Il en serait alors fini du libre choix du patient et de l’éventail des activités actuelles de l’hôpital. Le problème de l’accès aux soins serait posé par un secteur 2 de fait monopolistique.

La responsabilité des cadres hospitaliers

Le projet du SNCH repose sur une conviction, résulte d’une méthode et porte une ambition.

• ⇒ Le SNCH a la conviction qu’il est possible de concilier redressement des comptes sociaux et modernisation de l’hôpital public. Les dirigeants et les cadres hospitaliers veulent sauver la Sécurité sociale pendant qu’elle existe encore. Ce défi exige des outils, pour partie nouveaux, que nous proposons.
• ⇒ La méthode qui sous-tend notre projet est délibérément iconoclaste. Elle consiste à privilégier une approche pragmatique plutôt que de faire son miel de débats quasi théologiques, dont l’intérêt pratique est souvent limité. Le projet vise donc à apporter réponse aux problèmes qui se posent sans souci de positionnement tactique. Nous n’avons plus le temps de ce type de raffinement. Second parti pris, nous abordons sans détour le problème de l’intérêt à agir des professionnels plutôt qu’un raisonnement en terme de structures qui a démontré par le passé sa faible efficacité.
• ⇒ Notre ambition est claire : elle consiste à construire les conditions concrètes et précises d’un service public offensif.

 
Un tel service public doit répondre pour le SNCH à trois critères : il doit s’agir d’un service public efficient, d’un service public attractif et d’un service public réactif.

 Naturellement, une telle ambition comporte un préalable fondamental, une sorte de pacte fondateur que nous voulons croire encore possible : le temps est venu de dépasser les guerres tribales qui tuent l’hôpital de l’intérieur, les petits jeux corporatistes pour faire le choix de nos établissements et de leurs usagers.

Pour le SNCH, il faut doter l’hôpital d’une colonne vertébrale managériale et il faut donner aux dirigeants ainsi qu’aux cadres hospitaliers les outils de management dont ils sont aujourd’hui privés.

 
Il y aura un avenir pour les établissements de santé si la réforme engagée est juste, empreinte de réalisme et de courage. Les dirigeants et les cadres hospitaliers ne veulent pas d’une énième réforme. Ils veulent être dotés des leviers dont ils ont besoin.

Notre projet aborde huit priorités :

1. Mettre la santé au centre des enjeux politiques
2. Une loi de programmation pour l’hôpital
3. Pour relever le défi du vieillissement : inventer les filières gériatriques de demain
4. Pour un service public efficient : un financement équitable pour l’hôpital
5. Pour un service public attractif : modifier profondément les modes de rémunération
6. Pour un service public réactif : pilotage collégial et décideur unique
7. Construire l’hôpital du futur : l’impact des nouvelles technologies, le concept d’hôpital durable
8. Le devoir humanitaire de l’hôpital